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IT治理的六种原型

发布时间:2020-07-21 18:32:08 阅读: 来源:咪唑啉缓蚀剂厂家

摘要:到底一个公司的IT怎么决策?采用什么样的管理架构?不同的公司一定有不同的策略(尽管在访谈之中都表示了非常合理的陈述)。IT治理的决策模式问题确实是一个与公司治理结构密切相关

关键词:IT治理原型

到底一个公司的IT怎么决策?采用什么样的管理架构?不同的公司一定有不同的策略(尽管在访谈之中都表示了非常合理的陈述)。IT治理的决策模式问题确实是一个与公司治理结构密切相关的问题,与其说取决于制度的安排还不如说取决与执行制度的人,公司的最高管理层至关重要。

我们下面的讨论基本是基于彼得.维尔和珍妮.罗斯的研究进行的。即借用政治学上的统治原型来描述拥有决策权或者为IT决策提供信息输入的人员组合。六个治理原型描述如图1所示。我们希望讨论什么是中国证券机构最合乎逻辑的模式。

君主制管理又分业务君主制、IT君主制两种,它是一种高级管理人员直接决策的模式。前者取决于业务主管,后者取决于IT主管。这种模式在小规模证券公司中非常普遍。

封建制管理,类似于封建朝代的管理模式,大的决策思路是由皇帝下的,诸侯各自为阵,自由行事,最好地满足自己的需求。这种管理模式常见于松散偶合状态下的机构,如购并重组类证券公司,证监会统一协调下的沪、深证券交易所,登记结算公司均属于此类。

联邦制的决策制定模型,力求采纳所有各方的信息,达到各方利益均衡的效果。在现实情况下,联邦制决策是最常见的决策模式,重大IT项目,凡是有权机构都可参与决策,业务的、技术的、行政的、财务的、法律的都在一起讨论问题。但是,联邦制是最难以制定决策的架构,因为组织中的每一个成员都会代表自身的利益而忽视他人的利益和整体利益,尤其是忽视共享资源带来的好处。往往是最大、最强势的成员通常可以获得最多的关注,并对决策产生最大的影响。

寡头制,也称为IT双寡头制,是一种技术与业务两方参与的决策模式。通常由技术主管带领核心IT小组针对不同业务需求进行两方参与的决策模式。它与联邦制的区别在于后者表现为多头参与决策,而前者为两方决策,而其中的一方总是IT专业人士。

IT双寡头制普遍被应用于技术含量较低的IT决策领域,如IT原则、业务应用需求和IT投资三个方面。很多证券机构内部设立有技术委员会或技术规划部门主导业务部门的多种需求,它的明显优势是IT核心小组可以综观全局,并为共享资源提供意见,但是一旦涉及整体利益或多方利益冲突时,IT双寡头制会显现出效率低下,代价昂贵的缺点。

最后一种是无政府制,通常表现为不加沟通的单方面决策。这种并不多见的决策机制唯一的好处是在出现紧急状态需要快速响应时是一种适用的选择。比如交易所紧急情况下的应急决策。

彼得.维尔和珍妮.罗斯基在其报告中给出了对于256家企业的统计。我们基于这个统计口径,对25家国内证券机构进行了统计。实际上,对国内证券机构的治理状况统计是根据他们提供的各种报告中分析、提取(有时是推测)而来的,原因是我们对IT治理的认识只是刚刚开始阶段,对于多数高管人员而言,本文阐述的概念与理论一定是初次接触。未来行业的IT治理所面临挑战的严峻性由此可见一斑。

理论上分析,“治理决策 vs 治理原型”可以引出数千种不同的组合。但是从实际案例的统计看,最普遍的治理机制只有20种左右。在涉及政策制定,实施行为、沟通方法三种治理机制。具共性的认识与安排如下:

•IT原则的制定中,IT双寡头制是主要的选择;

•IT架构的治理安排中,IT君主制是普遍采用的决策方式,表明高层主管们认为架构问题是一个技术问题而非战略问题。

•IT基础设施的治理安排也主要依靠IT君主制和IT双寡头制来进行决策,二者的取舍主要看问题的关键是解决资源共享问题还是解决快速的业务变化适应能力问题;

•IT业务应用需求的治理安排有多种不同的决策安排,取决于企业的经验与效率特色。联邦制,双寡头制,封建制以及业务君主制的方法均有采用。其中,联邦制所占比重稍大一些。

•IT投资和优先顺序治理安排中,有三种常见的决策模式:业务君主制、联邦制和IT双寡头制。国内证券机构绝大部分采用联邦制决策。

需要再次指出的是,我们大多数机构普遍青睐的联邦制决策,一旦涉及多方利益的平衡时,治理绩效往往很低,包括低缓的效率,过分的妥协以及牺牲的性能与特色等等。实际上“人人都满意”的决策很可能最终导致“人人都不满意”的结果。

以上给出的只是统计意义上的典型治理安排,由于企业内在目标和管理机制的不同,有效的决策模式选择是必须根据自身的实际情况来决定的。衡量和评估IT治理的成效一定要从企业背景、治理安排、治理认识、治理绩效和财务绩效五个方面综合评价,才能获得最合理的资源安排。

除此而外,一个好的IT治理机构还必须能有以下的特征:

•和谐与氛围良好的工作环境,团结的工作团队;

•更多管理层的领导可以描述IT治理;

•更多管理层的领导更直接地参与IT治理;

•有明确管理责任的IT管理人员任命和IT治理机构设置;

•更多差异化的业务战略;

•较少的违背既定的IT原则和治理安排;

•一旦决策形成,相当阶段的适用性与稳定性。

由于人文的因素影响,IT治理的定量评估是较难准确定义的。一般来说,治理评估分五个因素和四个目标,五个因素就是企业背景、治理安排、治理认知、治理绩效、财务绩效等;四个目标就是成本控制、资产管理、业务增长以及发展潜能。

彼得.维尔和珍妮.罗斯的报告提出一套定量评估方法,包括一个简单的统计表和基于加权算法的运算,算出来的结果有一个表称值,最好的治理结果是100分。它的情况是成中心分布的,大概有三分之一的超过80分,很少有超过90分的,绝大部分公司会围绕在60-70分之间,剩余三分之一在45分左右,现在我们仍然处于IT治理的知识普及阶段,将来我们可以对行业做个摸底,估计不会太高。

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