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TCL手机战略猜想吞阿尔卡特布局海外市场

发布时间:2021-01-21 04:57:54 阅读: 来源:咪唑啉缓蚀剂厂家

随着国内手机市场的饱和,TCL的产业整合战略开始投诸于海外。通过兼并二三线的欧洲品牌,TCL正试图打造一个资本驱动、内外分治的多品牌手机王国。

TCL资本新军,股权交换错综复杂

中外手机制造商在更深的商业层面达成了战略合作,不断开辟合作的新模式。

2004年4月27日,阿尔卡特和TCL集团宣布签订谅解备忘录,两家公司将共同投资1亿欧元成立阿尔卡特TCL联合投资有限公司,从事手机及相关产品的研发、生产、销售和分销业务。

在具体操作层面上,TCL通讯将投入5500万欧元现金,阿尔卡特将投入等同于4500万欧元的现金和其手机业务资产。阿尔卡特的手机业务资产主要包括客户关系网络、知识产权和固定资产等,此外还包括其现有的600多名研发专业人才、销售与营销管理人员以及手机业务管理团队。

在签订正式协议并经股东和监管部门批准之后,新的公司预计将在2004年第三季度开始运作。协议还透露,该合资公司手机销售和分销将拥有使用阿尔卡特品牌名称的独家许可权,今后TCL旗下部分国产手机将贴上阿尔卡特的洋品牌。

根据谅解备忘录的条款,TCL通讯将持有55%的股权,控股合资公司,而阿尔卡特持有其余的45%股权。更加令市场兴趣盎然的是两家公司之间的股权交易。新公司成立4年后,阿尔卡特可以有选择地把所持有的股份出售给TCL通讯;在公司成立5年后,TCL通讯可以有选择地把阿尔卡特在合资公司的全部权益转换成TCL通讯股份。

整个交易的最终出口在于TCL通讯,该公司为国内上市公司。也就是说,通过一连串令人眼花缭乱的股权转移后,TCL要鲸吞阿尔卡特的手机业务。

最近一年中,TCL对并购业务的“胃口大开”让人联想到这家企业幕后讳莫如深的资本运作。

施耐德品牌猜想,OEM隐身企业并购

因为成功收购了德国老牌电子企业施耐德(Schneider),2002年秋天,原本只是盘踞在亚太家电业的TCL开始在欧洲市场名声雀起。企业也成为了继青岛海尔之后,又一家跨出国门进行全球化运作的本土企业。

TCL对施耐德进行了详细的调查,施耐德的根基是相当不错。这家位于图克海姆的电器制造企业成立于1889年,1953年进入音响制造领域,1983年生产出第一台电视机。

施耐德年产彩电100万台,在欧洲拥有颇为畅通的销售渠道。即使是在破产前的2001年,也有2亿多欧元的销售额,市场主要集中在德国、英国和西班牙,在整个欧盟市场有41万台电视机的销售配额。

双方经过大半年的接触和谈判,最后TCL宣布斥资820万欧元,全面收购施耐德,包括施耐德旗下的商标、生产设备,还有其研发力量、销售渠道和存货。收购施耐德被认为是TCL规避欧盟反倾销战术的一着妙棋,但其实施耐德的“壳资源”还有更大的用处。

当时德国本地媒体评论收购施耐德是TCL集团海外资本运作的关键一环,是中国企业“具有历史意义的突破”。但是市场也担心,TCL会在劳动力成本控制、企业研发方向与管理人才本土化上遇到阻力。

中国企业全球化经营有很大的风险,一部分来自资金和技术,另一部分来自人才和管理。中国最早跨出国门的私营企业浙江万象集团,其老总鲁冠球自称也是交了不少学费才学到全球化管理的精髓的。“管理到了最后,还是人的问题最难控制。”鲁冠球说。

中国企业全球化的课题越来越现实,中国成为“世界工厂”的观点此起彼伏。但是中国的管理水平距离先进的工业国家还有很大的距离。我国制造业总体规模仅相当于美国的1/5,日本的1/4强;制造业的人均劳动生产率也仅为美国的1/25、日本的1/26、德国的1/20。在海外建立生产、研发基地,借助外脑是必然的发展途径。

“国外企业可以花大力气挖走我们的人才,我们也可以到别人国家开分公司,雇用我们需要的人才。当然,这有个前提,你的管理必须国际化。”海信集团的董事长周厚健称。

然而在人力资源、文化磨合等长期管理要素无法一蹴而就的情况下,中国企业走向海外,首先选择并购某个品牌,然后对该品牌原有的研发体系注入OEM产业链,从而提升品牌的价格竞争力,这算不算一条曲径通幽的捷径呢?

一年后跨国收购战略初显成效。TCL移动通信于今年4月推出施耐德系列产品,首款彩屏摄像手机施耐德U2亮相欧洲市场。施耐德U2继承了施耐德品牌质量稳固、做工精良、一丝不苟的特点。作为首款彩屏摄像手机,这款产品的问世也回答了市场关于“TCL手机何时推出摄像手机”的质疑。

模仿索爱模式,品牌分治划分市场

“手机终端在公司业务中只占5%的比重。”阿尔卡特这样掩饰自己的窘况。实际上,过去五年,这家欧洲通讯企业的手机一直卖得不好,处于亏损困境。身处瞬息万变的手机市场,阿尔卡特去留彷徨。

最近几个月,阿尔卡特一直为手机业务何去何从大伤脑筋。今年1月,业内传出了阿尔卡特要把手机业务卖给TCL或者南京熊猫的消息,但当事方都争着加以否定。最终TCL的雄心勃勃与阿尔卡特的有心无力,让双方一拍即合。

据透露,新合资公司将在全球市场独家销售阿尔卡特品牌手机。相关的品牌合作、技术产权合作使得TCL、阿尔卡特这对产业组合非常类似索尼、爱立信的合作。

喜欢走“跨国收购”路线进军国际市场的TCL一直青睐海外品牌。2002年9月,TCL收购德国施耐德的彩电生产线,2003年11月TCL与法国汤姆逊合并重组彩电业务,TCL均未选择合资品牌,更没有直接把TCL品牌打入到欧洲市场。

同样地,土洋两大手机制造商合作,在合资公司占主导地位的TCL依然有可能不选择合资品牌,未来可能不会出现“TCL-阿尔卡特”牌手机。TCL有可能会在国内市场主打TCL品牌,在欧洲市场则继续采用阿尔卡特品牌。

这一点与“索爱模式”有所不同——索爱融合了无线设备制造商爱立信的技术优势和索尼在娱乐消费品设计方面的优势,是典型的知识产权的强强合作。

全球市场对手机制造创新的大幅需求带给索爱以勃勃生机,这是一个利润丰厚的新市场,索爱恰好占尽了先机。在“索爱模式”中,外观设计专利占到合作投资的很大比重。“与欧洲用户不同,亚洲消费者对手机通讯品质和外观设计都有很高的要求。”索爱公司副总裁杨怀博评论说。

市场反馈促使索爱推出了一系列满足需求的手机产品,同时公司大力整合了供应链,提高了产品上市的速度。专利推动新品不断上市,市场份额的节节胜利使得索爱回到全球市场第五的位置。

业内人士认为,TCL与阿尔卡特的合作今后也很有可能步索爱的后尘,形成上游专利产品与中下游定制加工、贴牌生产、市场营销的结合。但直到目前而言,还看不到TCL与阿尔卡特在产品研发和技术输出方面的合作,TCL收购阿尔卡特的交易还是带有浓厚的“资本游戏”的味道。

吸收合并第一案,TCL借道手机整体上市

2004年1月5日,TCL集团公布整体上市及吸收合并方案,1月7日进行首次公开募股,预计筹资25亿元人民币。而子公司TCL通讯将正式并入集团,TCL通讯将注销。TCL集团先剥离手机业务,再借道手机上市,为国内股市写下“吸收合并第一案例”。

国内资本市场人士认为,企业吸收合并将给证券市场带来新思路,市场扩容渠道除新股发行、增发配股和可转债之外,又多一条整体上市融资途径。“该方案在国内目前环境下可操作性较强,从实施效果看,也得到了投资者的认可。”

之所以被称为创新方式,是因为该模式绕开了政策的限制。TCL集团通过与上市公司TCL通讯换股,绕开了证监会未经特别批准,同一企业集团内不得组建业务相同或相关联的两家上市公司的规定。

首先,吸收合并可以用股票做支付,这样可避免集团公司为了吸收合并TCL通讯付出高额现金;其次,TCL集团通过替代TCL通讯获得更快上市的速度。TCL集团和TCL通讯的公告明确表示,将争取在首次公告三个月内完成吸收合并;再次,TCL通讯的流通股股东可获得TCL集团新股发行一、二级市场之间可能的剪刀差,21.15元的转股价格对流通股东来说有吸引力。此外,TCL集团具备足够的上市能力,而不像某些集团控股公司几乎是个空壳。

TCL集团25亿元收入囊中,为战略发展筹备充足资金;有利于最大限度地减少关联交易,提高上市公司运营和业绩的透明度。据悉,募集资金主要用于以下用途,约10亿元用于兼并收购一两家国内外与集团主导产业相关的企业或组建合资公司,约9.46亿元用于新型微显示大屏幕投影电视机/显示器项目、集团物流平台技术改造等。

很显然,无论是TCL收购海外手机业务,还是TCL借壳TCL通讯实现整体上市,都早在TCL资本运作的布局之中。

受到TCL收购施耐德、阿尔卡特以及TCL整体上市系列案例的启发,举目四望,全球范围内符合中国手机制造商收购条件的品牌资源居然还有不少。

日本东芝已计划注销其在中国市场价值约3.73亿港元的手机业务;松下移动通信公司2003年在中国的手机销量仅为200万部,所占据的市场份额不足3%;三菱数源移动通信设备有限公司的销量据说也只有30万部。

业内人士表示,中高端产品定位失误、外观设计不适合中国国情、管理模式僵化都是致使这些公司在竞争中受制于人的关键原因,这些品牌手机业务的“解套”都必须求助于资本运作,而慕名而来的收购者最终的着眼点也是在资本市场。

交易的双方都是“醉翁之意不在酒”,在乎“资本之间”。

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